後継者育成をどうするのか？
後継者育成をどうするか？
後継者の意思確認が大前提
後継者育成は、代表交代の直前に始めるものではありません。
建設業では経営業務管理責任者としての経験も重要であるため、後継候補者を早い段階で定め、役員として経営へ関与させていくことが望ましいと考えられます。
・身内が後継者になるのか？
・従業員が後継者になるのか？
・第三者に後継者を託すのか？
いずれかの選択によってその後の役員体制、株主構成もだいぶ異なっていきます。ですので、誰を後継者とするのか？が最も重要な基盤となります。
そして、許可更新などを一つの節目として、
・誰が後継者になるのか
・いつ役員へ就任するのか
・どのような経験を積ませるのか
を検討していくことが、円滑な承継につながります。
また、後継者育成には先代の協力も欠かせません。徐々に権限や責任を移譲しながら、経営者としての経験を積ませていくことが重要です。
後継者育成は、ご承知のとおり机上の理論のみでは成り立たず、まずは経営補佐という立ち位置での実地、経験が必須となります。
後継者育成は、代表交代の直前に始めるものではありません。
建設業では経営業務管理責任者としての経験も重要であるため、後継候補者を早い段階で定め、役員として経営へ関与させていくことが望ましいと考えられます。
・身内が後継者になるのか？
・従業員が後継者になるのか？
・第三者に後継者を託すのか？
いずれかの選択によってその後の役員体制、株主構成もだいぶ異なっていきます。ですので、誰を後継者とするのか？が最も重要な基盤となります。
そして、許可更新などを一つの節目として、
・誰が後継者になるのか
・いつ役員へ就任するのか
・どのような経験を積ませるのか
を検討していくことが、円滑な承継につながります。
また、後継者育成には先代の協力も欠かせません。徐々に権限や責任を移譲しながら、経営者としての経験を積ませていくことが重要です。
後継者育成は、ご承知のとおり机上の理論のみでは成り立たず、まずは経営補佐という立ち位置での実地、経験が必須となります。
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